La evolución de su función de operaciones año tras año requiere una planificación cuidadosa, una sólida gestión de las partes interesadas y evitar errores comunes que erosionan el éxito funcional. A medida que 2024 se acelera, destaco tres trampas en el diseño funcional y la implementación que descarrilarán sus esfuerzos a largo plazo y analizo cómo evitar estas trampas a medida que construye su función de operaciones para el éxito a largo plazo. ¡Muchas gracias a mis colegas, Gordon Barnett y Hannah Bradbury, por el desarrollo de este blog!
Trampa 1: organigramas confusos para un modelo operativo
Si bien un organigrama indica visualmente las líneas jerárquicas, no representa la complejidad de las organizaciones operativas modernas. Un modelo operativo es mucho más amplio y define cómo opera la función para ofrecer valor al cliente y a las partes interesadas. Esto abarca no sólo la estructura y las líneas jerárquicas, sino también la definición de qué partes interesadas pretende apoyar y el valor que proporcionará, junto con las capacidades, la gobernanza y el liderazgo necesarios para habilitar ese valor y lograr sus objetivos estratégicos. El modelo operativo considera las interdependencias entre las diferentes funciones y las unidades operativas (análisis, tecnología y procesos, por ejemplo) dentro de la función, así como cómo los recursos de operaciones y sus partes interesadas trabajan juntos para entregar valor al cliente.
Trampa 2: Tratar el diseño del modelo operativo como un esfuerzo único
El diseño del modelo operativo es un proceso continuo e iterativo, no un esfuerzo único. Según la encuesta Future Fit de Forrester de 2023, el 78 % de los tomadores de decisiones empresariales y tecnológicas en organizaciones Future Fit están totalmente de acuerdo en que su organización está estructurada para ser lo suficientemente flexible como para absorber cambios importantes, en comparación con solo el 19 % de los de las organizaciones tradicionales. A medida que las organizaciones crecen y cambian, su estructura organizacional debe evolucionar para respaldar sus objetivos estratégicos nuevos o revisados. Las organizaciones RevOps deben reevaluar continuamente su diseño para garantizar que respalde sus objetivos, misión y cultura.
Trampa 3: Suponiendo que el cambio cultural se producirá de forma orgánica
El cambio cultural es un proceso complejo y desafiante que requiere tiempo, esfuerzo y compromiso sostenido de todos los miembros de RevOps y de las funciones más amplias de comercialización. El setenta y dos por ciento de los líderes empresariales y tecnológicos de organizaciones preparadas para el futuro están totalmente de acuerdo en que su organización inculca la necesidad de una cultura que respalde el cambio constante y se adapte rápidamente, en comparación con solo el 20% de los profesionales empresariales y tecnológicos de las organizaciones tradicionales. El cambio cultural implica cambiar creencias, valores y comportamientos arraigados en el enfoque tradicionalmente aislado y centrado internamente de ventas y marketing. Requiere un enfoque multifacético que implique liderazgo, comunicación, formación y voluntad de aprender y adaptarse.
