Historia real: hace años, a una reunión con un cliente de habilitación de ingresos de Forrester se unió inesperadamente una nueva voz, una persona cuyo papel exacto no estaba claro para nuestro equipo más allá de “se unieron a nosotros para ayudar a mejorar nuestra incorporación de ventas B2B”. Sin embargo, nuestro entusiasmo inicial por emprender un nuevo e importante flujo de trabajo colaborativo se mitigó rápidamente cuando la persona nos declaró: “He llegado a la conclusión de que lo que esta organización de ventas necesita para incorporar la excelencia son de 32 a 36 cursos nuevos”. Vaya. Esto ya empezaba a parecer un caso grave de infracción de ventas.
Muéstrame los datos
A los analistas de la industria se les paga para que sean honestos (brutalmente, si es necesario), pero encontramos una manera de maniobrar más sutilmente la conversación hacia “¿Por qué cree esto? ¿Qué estás resolviendo? La respuesta:
- El aprendizaje de ventas es muy ad hoc, no organizado.
- El aprendizaje de ventas está muy impulsado por los gerentes y, por lo tanto, es inconsistente.
- Existe una enorme disparidad entre los vendedores en cuanto a habilidades.
Bien, pensé, puedo trabajar con esto; Estos son problemas 100% abordables. Luego cometí el error de preguntar: “¿Qué tipo de datos has reunido para llegar a esta conclusión?”. Ellos respondieron: “He estado observando a los vendedores durante años y siempre es lo mismo. Nunca quieren aprender, se saltan las clases y debemos obligar a los que no cumplen a tomar cursos de recuperación”.
Vaya.
Investigaciones posteriores sobre no habilitación revelaron dónde se originó esto: el individuo era un diseñador instruccional contratado, probablemente compensado por el curso, que claramente nunca había vendido nada ni había capacitado a quienes lo hacían. Su motivación era comprensible, aunque desalineada tanto con los desafíos para los que nos contrataron como con las mejores prácticas de diseño instruccional: “determinar el estado y las necesidades del alumno, definir el objetivo final de la instrucción y crear alguna ‘intervención’ para ayudar en la transición”. Esto se parecía más a las necesidades del diseñador del curso y al objetivo final de generar grandes facturas.
Sin embargo, en tiempo real, pudimos cambiar la conversación hacia un descubrimiento basado en datos de sus verdaderas brechas y ofrecer soluciones, utilizando las mejores prácticas en contratación, incorporación y incorporación de ventas para discutir la estrategia general de gestión de competencias y talento de ventas de la empresa. Acordamos comenzar con estudios de actividad de ventas a nivel de representantes y gerentes para recopilar datos objetivos y actuales sobre la productividad de los vendedores. Ayudamos a la organización a correlacionar esos resultados con los resultados del desempeño del equipo, permitiéndoles determinar mejor qué tan formales (o draconianos) deberían comportarse al evaluar y certificar diversas competencias específicas de cada rol; todo lo cual, afortunadamente, pronto hicieron.
La forma correcta de determinar el volumen y el momento del aprendizaje en ventas
Nada de esto quiere decir que el material educativo formal, y en gran cantidad, no sea valioso para los equipos de ingresos B2B, ni que 30 o 300 ofertas de preparación sean inapropiadas. De hecho, nuestra investigación muestra que las organizaciones de ventas de alto rendimiento brindan un 59 % más de capacitación general, lo que requiere un 15 % más de observaciones de campo antes de la certificación formal, y retienen a los nuevos representantes un 29 % más antes de permitir interacciones 1:1 con el comprador. Suponiendo que el diseño instruccional “¿por qué?” La pregunta mencionada anteriormente se aborda de manera más objetiva en su organización, piense en estructuras de aprendizaje en torno a SI es necesario, QUIÉN debe aprender, CUÁNDO se entrega de manera óptima y CÓMO brindarlo de manera más efectiva:
- SI: Tanto para los vendedores nuevos como para los titulares, no los insulte, no les haga perder el tiempo ni disminuya su sentido de compromiso volviendo a enseñarles algo que ya saben. Los vendedores B2B de alto rendimiento tienen un 111 % más de probabilidades de indicar que “pude omitir algunos aspectos de la incorporación debido a mi experiencia profesional”. Piense en un equivalente a las pruebas AP, en las que los estudiantes de último año de secundaria pueden demostrar suficiente competencia temática para optar por no tomar cursos universitarios relevantes de primer año.
- OMS: Los equipos de ventas de alto rendimiento tienen un 29% más de probabilidades de “capacitar sólo a aquellos vendedores a quienes el nuevo aprendizaje se aplica directamente”. El peor movimiento que puede hacer un equipo de habilitación de ingresos es imponer el aprendizaje de clavijas cuadradas y agujeros redondos a personas que no tienen movimientos de ventas activos y actuales que los requieran. Esto es similar a…
- CUANDO: Adoptar las mejores prácticas en el aprendizaje basado en actividades, en las que no brindamos aprendizaje cuando nos conviene, sino solo cuando encaja en el contexto de lo único que le importa a un vendedor B2B: sus ofertas y oportunidades actuales. ¿La forma más fácil de entender esto? Analice a sus mejores empleados actuales.
- CÓMO: Aproveche el marco de aprendizaje continuo para ofrecer una cadencia de aprendizaje para adultos de “contar, mostrar, hacer, reforzar y poseer”, específicamente para los miembros del equipo de ingresos. Esto prácticamente garantiza que sabrán mejor lo que necesitan saber, cuándo es el momento adecuado y cómo ejecutar sus nuevos movimientos de manera hermosa.
